En una fábrica recién estrenada en Arteixo, Hijos de Rivera celebra 945 millones de facturación y un sector que se encoge a su alrededor. La cuarta generación de los Rivera sueña con duplicar otra vez la compañía sin renunciar a llamarse artesana.

La bienvenida llega antes que las cifras. Ignacio Rivera Quintana, Presidente Ejecutivo de Corporación Hijos de Rivera, recibe a los periodistas en Morás, la planta que Corporación Hijos de Rivera ha levantado en el polígono de Arteixo, a las afueras de A Coruña, y deja caer enseguida la comparación que más le gusta. Se siente, dice, como aquellos canteros que empezaban una catedral sabiendo que no la verían terminada. Lo ha repetido otras veces. Y otras tantas, admite, se ha equivocado: ya daba por imposible salir de la vieja fábrica de A Grela y hoy contempla cuarenta y seis hectáreas de hormigón —“veintitantos campos de fútbol”, calcula— que todavía hay que llenar.

Esa es la contradicción que gobierna a la compañía. Una empresa familiar de 119 años que insiste en describirse como pequeña y artesana mientras firma una de las obras industriales más caras del sector cervecero español. Una marca que repite que no quiere “crecer por crecer” y que, en la misma comparecencia, fija el objetivo de volver a duplicar su tamaño antes de que termine la década.

Los números del ejercicio 2025, presentados esta mañana, le dan munición para ambas cosas. La facturación creció un 6,7%, hasta los 945 millones de euros, desde los 886 del año anterior. El resultado bruto de explotación —el EBITDA— subió con más fuerza, casi un 14%, hasta los 240 millones, frente a los 211 de 2024. El beneficio antes de impuestos avanzó en una proporción similar, en torno al 13,6%. Y el volumen de cerveza pasó de 544 a 569 millones de litros, un crecimiento del 4,4% en un mercado que, según la propia compañía, retrocedió alrededor de un 1%.

Ahí está el dato que Ignacio Rivera subraya con una satisfacción contenida: el grupo gana cuota mientras el sector se contrae. Y lo hace jugando con desventaja estructural. Hijos de Rivera es una compañía marcadamente “horequera” —apoyada en bares y restaurantes— justo cuando el consumo se desplaza hacia el supermercado y la alimentación. El terreno donde más vende es precisamente el que más cae. Crecer ahí no es inercia de mercado; es haber arañado clientes a los rivales. El negocio del agua acompañó la tendencia: de 237 a 253 millones de litros entre sus cuatro marcas —Cabreiroá, Aguas de Cuevas, Fontarel y Auara—.

La paradoja del tamaño

El relato que Ignacio Rivera ofrece sobre su propia compañía es el de una hormiga que se ha hecho grande sin querer dejar de comportarse como hormiga. Cuando entró en la empresa, recuerda, facturaban unos 30 millones y costaba vender fuera del norte de Galicia. Hoy el grupo declara presencia en unos ochenta países y roza una cifra que durante años funcionó como meta simbólica: los mil millones. Internamente, asegura, ya han cruzado esa barrera; las cuentas oficiales la sitúan algo por debajo por los ajustes contables que impone la regulación.

La empresa que dirige es la cuarta generación de una saga que arrancó en 1906 como una fábrica de cerveza coruñesa y hoy es un grupo de bebidas premium. El horizonte declarado para 2030 es doblar de nuevo la facturación, una ambición que la compañía ha llegado a cifrar en torno a los 1.800 millones. Lo articula con una metáfora automovilística: el plan 2025-2027 sirve para “montar el coche” y “dar vueltas de entrenamiento”; será en el trienio siguiente, 2028-2030, cuando toque “dar tiempos” y correr de verdad. Las empresas familiares, dice, son “una carrera de relevos”, y el testigo que él prepara no es de mantenimiento, sino de expansión.

El problema aritmético es evidente, y él lo formula sin rodeos. Si en España protege deliberadamente un crecimiento orgánico “con sentido” —su expresión favorita—, sin canibalizar la diferenciación de la marca, el salto tiene que venir de otra parte. Dos palancas, esencialmente: diversificar categorías y salir al mundo. “Somos una hormiga en el ámbito internacional”, concede, en una frase que suena menos a modestia que a hoja de ruta. El foco inmediato está en Europa y en el mercado americano, “que ya nos llega”, con África y Asia todavía en exploración; la última filial abierta es la italiana.

Comprar craft para seguir pareciéndolo

La estrategia se entiende mirando lo que el grupo ha comprado en los últimos meses: pequeño, premium y artesano, para sostener una identidad que el propio crecimiento amenaza.

En cerveza, la compañía tomó participación en Basqueland Brewing, la cervecera independiente donostiarra muy premiada en el circuito craft. La lógica que defiende es casi antropológica: rodearse de “gente craft” para no perder el espíritu, ese “hacer la cerveza a fuego lento” que reivindica como seña de identidad. “Somos big craft”, insiste, en un juego de palabras que pretende reconciliar dos cosas difíciles de casar —ser grande y seguir siendo artesano— frente a competidores internacionales mucho mayores.

En destilados, el movimiento más llamativo fue la adquisición de Vánagandr, una destilería gallega fundada en 2014 en Cambre, a pocos kilómetros de la sede. Su ginebra London Dry fue reconocida como la mejor del mundo en 2024 y sumó un doble oro en el International Spirits Challenge de 2025; su maestro destilador, Enrique Pena, es el único español que pertenece al Gin Guild. Una marca que apenas produce unas 8.000 botellas al año entra así bajo el paraguas de un grupo que mueve cientos de millones de litros. El contraste es deliberado: prestigio y relato por encima del volumen.

A esos fichajes se suman los lanzamientos propios. Rivera Reposada —el gesto, cargado de intención, de poner el apellido de la familia a una cerveza— es el producto del que el directivo se muestra más orgulloso, y la razón última, dice, de que Morás existiera siquiera. Elaborarla con reposos largos y una rotación de activos mucho más lenta que la de la competencia exigía una fábrica nueva: donde otros cerveceros exprimen sus instalaciones, Hijos de Rivera presume de fabricar a su ritmo. La diversificación se completa con Amara Brava Spritz, una bebida lista para consumir con la que intentan llevar “la experiencia de la caña” al hogar por venta directa; con Fontarel Next H2.0, su apuesta por las bebidas funcionales sin alcohol desde Loja (Granada); y con la ampliación de Auara, el proyecto de aguas y zumos de finalidad social.

El “impacto positivo” como argumento de marca

Ignacio Rivera dedica una parte sustancial de su intervención a lo que la compañía llama “impacto positivo”, un término que él mismo reconoce como “un poco pesado” y “muy politizado”, pero que defiende como parte del ADN del grupo. La planta de Morás funciona con electricidad 100% renovable y un 63% de energía térmica renovable; el 88% de los proveedores son locales; y la empresa impulsa un modelo de “cervecerías circulares” —ya cuenta unas 800— para hacer más sostenibles a sus clientes hosteleros.

El capítulo más personal es Auara, cuyos estatutos obligan a reinvertir los dividendos en proyectos comunitarios. Rivera dice viajar una vez al año a Madagascar y describe como “emocionante” el efecto de abrir un pozo en una comunidad. La iniciativa, asegura, beneficia ya a más de 170.000 personas, sobre todo en África. En lo laboral, la plantilla creció alrededor de un 6%, hasta unas 2.168 personas, con cerca del 94,5% de contratos indefinidos. El grupo está certificado como empresa B Corp, sello que esgrime como aval externo de ese discurso.

Lo que no se cuenta del todo

Hay, como en toda comparecencia guionizada, zonas en penumbra. El margen bruto es una: preguntado directamente, Ignacio se escuda en la geografía. Fabricar en Galicia y defender el origen —no montar plantas en Madrid o Sevilla para abaratar la logística de los barriles— “tiene sus costes”, admite, sin soltar la cifra. La inversión acumulada en Morás roza ya los 280 millones de euros, con la obra todavía lejos de completarse, y el grupo destinó alrededor de 170 millones a inversiones en el conjunto de 2025. Por ahora la nueva planta apenas aporta en torno al 20% del volumen de cerveza; la veterana A Grela sigue cargando con el 80% restante. Morás crece por fases: completada la primera, ya se amplían las líneas de envasado con la vista puesta en sumar cientos de millones de litros de capacidad.

Tampoco esquiva el componente de azar en su buen año. El grupo presume de un ciclo deportivo difícilmente repetible —triunfos en MotoGP con Ducati y un título de constructores de Fórmula 1 con McLaren—, y el propio Ignacio lo enmarca con rara honestidad: “tiene que haber suerte”. La marca 1906, su gama premium, sigue sumando medallas de oro y el título a la mejor cerveza del mundo.

El 19 de junio, una fecha que la familia maneja como talismán, el grupo inaugurará oficialmente su nueva sede corporativa, instalada en unas antiguas naves restauradas con respeto por lo que ya había. Será otro acto, otra bienvenida y, casi con seguridad, otra ocasión para que Ignacio Rivera repita su frase preferida: la de que en esta casa hay “un hambre sana”, servida con calma y con humildad, pero hambre al fin. El relevo que prepara la cuarta generación no es para detener la carrera. Es para correrla más rápido.